Inovacioni ekosistem i strategija inovacija

U prethodnim tekstovima, jasno je predstavljen fenomen uticaja novih tehnologija na poslovanje kompanija, kao i neodrživost tradicionalnog pristupa menadžmentu u uslovima kada su promene u eksternom okruženju mnogo brže i dinamičnije nego one koje se dešavaju unutar same organizacije. U takvim okolnostima, osnovni postulati tradicionalnog menadžmenta koji se izučavaju na poslovnim školama i MBA studijama, a koje kažu da je osnovni zadatak menadžmenta kompanije da nađe i sačuva konkurentsku prednost, jednostavno više ne važe.

U takvim uslovima poslovanja, kada je sve teže na osnovu prošlosti i prethodnih rezultata predvideti budućnost, potrebno je promeniti i paradigmu u pristupu inoviranju. Centralna tema takvih inovacija nisu digitalna transformacija i primena novih tehnologija kao što su veštačka inteligencija, IoT (eng. Internet-of-Things), virtuelna stvarnost ili blokčejn (eng. blockchain) o kojima skoro svi pričaju danas. To su sve stvari koje se postavljaju kao neupitne i kao „nova realnost“. Ne očekujte da vaša kompanija bude inovativna samom činjenicom da ima najnovija softerska rešenja za komunikaciju sa korisnicima ili za skladištenje podataka, ili zbog toga što koristi podatke i veštačku inteligenciju. Ultimativnu konkurentsku prednost najuspešnije kompanije danas obezbeđuju time što nalaze nove poslovne modele dok korisničko iskustvo stavljaju u fokus.

Da li su Airbnb, AliExpress, Amazon ili Uber donele nešto revolucionarno novo na tržište? Pa i ne baš. Svi dolaze iz industrija (trgovina, turizam, transport) koje su nam poznate već stotinama godina. Ali ono u čemu su pomenture kompanije bile veoma uspešne jeste da kreiraju poslovne modele i korisničko iskustvo koji ih je učinilo dominantnim igračima na mnogim tržištima u odnosu na „tradicionalnu“ konkurenciju (prodajni lanci, hoteli, taksi udruženja). Postoji procena da je današnja vrednost izrade softvera na kojem se zasniva Uber, i koji čini njegovu osnovu, oko 1.000.000 (i slovima: milion!) puta manja od vrednosti same kompanije (72 milijarde dolara). Dodatnu dimenziju svemu ovome daje činjenica da je kompanija osnovana 2009. godine, dakle pre manje od 10 godina.

Najbitnija razlika između tradicionalnih kompanija i tehnoloških startapa jeste u tome što tradicionalne kompanije sprovode već poznate poslovne modele, dok su startapi u stalnoj potrazi za novim modelima. To je formulisao i Stiv Blenk u svojoj definiciji startapa, gde je startap definisao kao „privremenu organizaciju čiji je cilj da traga za održivim i profitabilnim poslovnim modelom“, nasuprot tradicionalnim kompanijama koje „sprovode već poznati poslovni model, koji se obraća poznatim potrebama poznatog segmenta tržišta.“ (Blank S. i Dorf B, 2012).

Kada pričamo o velikim kompanijama, najveći paradoks inovacija je u tome da je inovacija najpotrebnija onda kada kompaniji “ide dobro” i kada je uspešna. Ako se tada ne bave inoviranjem,  obično bude suviše kasno, a primeri su brojni. Korporativne inovacije su tema koja postaje sve aktuelnija i čije vreme dolazi, a kompanijama, kako srednjim i velikim, tako i onim malima, može da pruži odgovor na najbitnija pitanja (zašto, kako, šta) – strateški okvir, način vođenja projekata, kao i najbolje prakse u razvoju samih proizvoda i usluga, koje se zasnivaju na metodologijama i alatima tehnoloških startapa (Lean Startup metodologija, odnosno agilni razvoj proizvoda).

Šta je to što tradicionalne kompanije mogu da urade drugačije u njihovom pristupu inoviranju?

Vraćajući se na distinkciju između sprovođenja poznatih poslovnih modela i potrage za novima, osnovni zadatak korporacija koje žele da inoviraju je da budu uspešne u balansiranju između ove dve aktivnosti, tj. da nađu način kako da paralelno nastave sa sprovođenjem svog osnovnog poslovnog modela, koji ih je i učinio uspešnima, a da sa druge strane strateški pristupe potrazi novih

poslovnih modela. Kako je Tendayi Viki to opisao, to nije odluka da budete mornarica ili da budete pirati, već da budete oba u isto vreme – pirati u mornarici.

Prema autorima knjige The Corporate Startup (Viki T, Toma D. i Gons E, 2017), prvi korak ka postavljanju takvog sistema inoviranja jeste da tradicionalne kompanije prestanu da razmišljaju i da se ponašaju kao monolitne organizacije sa samo jednim biznis modelom. Umesto toga, potrebno je da uspostave „ekosistemski“ pristup svom biznisu, tj. da sebe vide kao „inovacioni ekosistem“ gde svaka kompanija može da bude predstavljena kao izbalansirana mešavina postojećih profitabilnih proizvoda i novih proizvoda koji su u potrazi za profitabilnim biznis modelom. Ova mešavina različitih proizvoda u različitim fazama razvoja i različitog nivoa inovativnosti se naziva „inovacioni portfolio“. U zavisnosti od faze u kojoj se proizvodi iz portfolija nalaze, potrebno je izabrati i različite alate adekvatne za njihovo upravljanje, jer je potpuno drugačiji pristup kreiranju novih proizvoda u odnosu na upravljanje već postojećim i uspešnim proizvodima. Na kraju, i same prakse upravljanja razvojem novih proizvoda se razlikuju od onih koje koristimo za upravljanje uspešnim proizvodima.

Pre nego što krenemo u detaljniji opis osnovnih elemenata inovacionog ekosistema, počnimo sa definicijom inovacije kao kreiranja novog proizvoda ili usluge, koji isporučuje vrednost korisnicima, i za koji postoji održiv i profitabilan poslovni model. Bitno je naglasiti i da inovacije nisu nužno rezervisane samo za eksterne korisnike, već mogu da se odnose i na inoviranje unutarkompanijskih poslovnih procesa. Pet osnovnih principa u kreiranju inovacionog ekosistema, definisanih kroz knjigu pomenutih autora, imaju sledeće karakteristike:

1. Inovaciona teza

Kada pitate predstavnike kompanija ne samo u Srbiji, već i u svetu, koliko su im bitne inovacije, svi će mahom reći da su im u centru interesovanja i veoma visoko na listi prioriteta. Međutim, kada napravimo dublju analizu o suštinskim pitanjima zašto i kako kompanija inovira, da li postoje jasna vizija i strategija inovacija, jasno opredeljeni resursi i postavljena organizaciona struktura, odgovori mogu da budu iznenađujući. Ključno za svaku inicijativu inoviranja jeste da ona bude usaglašena sa strateškim ciljevima i planovima kompanije. U svrhu boljeg razumevanja onoga šta je inovaciona teza, dobro je napraviti analogiju sa investicionim tezama koje svi investitori preduzetičkog (eng. venture) kapitala imaju za svoje investicione fondove. Inovaciona teza kompanije jasno artikuliše trenutnu viziju budućnosti i strateških zadataka inoviranja. Takođe, inovaciona teza postavlja usmerenja i jasne granice o tome u koje nove projekte i inicijative kompanija želi, a u koje ne želi da investira.

Neki od bitnih elemenata koje je potrebno analizirati i uključiti u inovacionu tezu su sledeći:

  • Trenutni poslovni modeli i osnovni proizvodi kompanija
  • Društveni, ekonomski i tehnološki trendovi
  • Tehnologije u razvoju koje mogu da imaju bitan uticaj na industriju na duže staze
  • Potencijalna nova tržišta
  • Konkurenti iz industrije kao i netradicionalni konkurenti
  • Nove oblasti u kojima bi mogli da se primene novi poslovni modeli
  • Definisanje atributa projekata i inicijativa u koje kompanija želi da investira, ali isto tako i onih u koje kompanija ne želi da investira
  • Metrike uspešnosti inovacija

Inovaciona teza je relativno kratak dokument (nekada je i jedna strana dovoljna), čiji narativ predstavlja svojevrstan manifest kompanije o tome kako vidi budućnost svog biznisa, industrije i relevantnih tehnologija koje na nju utiču na vremenskom horizontu od pet do deset godina. Veoma je bitno periodično revidirati sam dokument (makar jedom do dva puta godišnje), pošto je sve što je navedeno niz pretpostavki koje se vremenom validiraju (ili ne).

2. Inovacioni portfolio

Najbolji način da kompanija prati razvoj svoje strategije inovacija i sprovođenje inovacione teze jeste da sebe sagleda kao portfolio različitih proizvoda ili usluga, tj. inovacioni portfolio. U tom portfoliju će se naći najšira moguća mešavina po raznim kriterijumima: kako postojeći profitabilini proizvodi, tako i oni koji su u fazi nastajanja; takođe, tu će se naći proizvodi iz sva tri horizonta: osnovni, susedni i transformativni; pored njih u portfoliju će biti i disruptivni proizvodi koji možda ciljaju nove segmente potrošača ili možda potpuno nova tržišta. Ovakav portfolio treba da bude „izbalansiran“, tj. da sadrži različite poslovne modele u različitoj fazi njihovog razvoja, a da sve to bude u saglasnosti sa opštom poslovnom strategijom kompanije, kao i sa inovacionom tezom.

3. Okvir za inoviranje (eng. Innovation Framework)

Kako bi kompanija ostvarila svoje strateške ciljeve u vezi sa inovacijama i pratila inovacionu tezu, tj. na najbolji mogući način upravljala portfolijom proizvoda, neophodo je da kompanija ima univerzalni okvir za upravljanje proizvodima (okvir za inoviranje, tj. Innovation Framework) od faze potrage za novim poslovnim modelima do faze njihove primene. Primeri ovakvih okvira su Running Lean (Maurya A, 2010), kao i Investment Readiness (Blank S, 2013). Ovi i slični modeli uglavnom mogu da se svedu na tri opšte faze u procesu inoviranja: kreiranje ideja, testiranje ideja i skaliranje ideja.

Postojanje ovakvih okvira za inoviranje olakšava posao svima uključenim u sprovođenje projekata iz portfolija, jer se na taj način definiše zajedničko razumevanje toga u kojoj tačno fazi se nalazi koji proizvod, projekat ili poslovni model. Na taj način, ceo proces je mnogo je transparentniji i jasniji, i omogućava donošenje informisanih odluka o investiranju, kao i primenu najadekvatnijih praksi u razvoju proizvoda.

4. Inovaciono računovodstvo (eng. Innovation Accounting)

Metodi tradicionalnog računovodstva su veoma adekvatni za merenje rezultata i progresa u procesu upravljanja osnovnim proizvodima kompanije. Međutim, kad se upravlja inovacijama, za to je potreban poseban set alata. Jedan od najpopularnijih je MoneyBall for Startups (McClure D, 2010), potekao od osnivača fonda 500 Startups. Takođe su potrebne i posebne metrike koje treba pratiti, a koje možemo podeliti u tri grupe: (1) Ključni pokazatelji učinka u procesu izveštavanja (Reporting KPIs) koji prate same aktivosti i rad na novim projektima tokom njihovog razvoja od faze ideacije do skaliranja, (2) Ključni pokazatelji učinka u procesu upravljanja (Governance KPIs) koji predstavljaju progres projekata u odnosu na faze razvoja i profitabilnost i dobar su indikator za donošenje odluka o investiranju, i (3) Globalni ključni pokazatelji učinka (Global KPIs) koji se bave sveobuhvatnim pokazateljima uspešnosti procesa inoviranja (npr. procenat prihoda od novih proizvoda u poslednje tri godine u odnosu na ukupne prihode).

5. Inovacione prakse

Pored specifičnih okvira za inoviranje (innovation frameworks), kao i inovacionog računovodstva (inovation accounting), neophodno je i postojanje praksi koje povezuju najadekvatnije metodologije i alate u razvoju proizvoda (design thinking, customer development, lean startup, agile itd.) sa fazom u kojoj se proizvod nalazi i svim drugim bitnim specifičnostima. O inovacionim praksama biće reči i kasnije u priručniku, ali je bitno naglasiti da je osnovni princip taj da se proizvod ne skalira dok mu se ne validira poslovni model. U tom smislu, u toku procesa traženja biznis modela, posao inovatora je da validiraju njihovu pretpostavku vrednosti (tj. da li proizvod rešava probleme korisnika) i pretpostavku rasta (da nađu način kako proizvod može da raste po volumenu i prihodu).

DODATNO ČITANJE

  • Blank S. (2013), It’s Time to Play Moneyball: The Investment Readiness Level, dostupno na https://steveblank.com/2013/11/25/its-time-to-play-moneyball-the-investment-readiness-level/
  • Blank S; Dorf B (2012), The Startup Owner’s Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company, K&S Ranch
  • Maurya A. (2012), Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works, O’Reilly Media
  • McClure D. (2010), MoneyBall for Startups: Invest BEFORE Product/Market Fit, Double-Down AFTER, dostupno na https://500hats.typepad.com/500blogs/2010/07/moneyball-for-startups.html

Viki T; Toma D; Gons E. (2017), The Corporate Startup: How Established Companies Can Develop Successful Innovation Ecosystem, Vakmedianet