Inovacioni paradoks velikih kompanija

Želeli mi to ili ne, svet se menja neverovatnom brzinom! Kao kompanija, koliko god da je vaše poslovanje danas uspešno, pod rizikom ste da nećete dovoljno brzo reagovati i adaptirati se na promene koje su sve učestalije, intenzivnije i koje dolaze iz svih segmenata vašeg okruženja. Što ste uspešniji, više ste fokusirani na postizanje dodatne efikasnosti i na to da stvari radite na najbolji mogući način, dok neko negde uvek radi na tome da vas izbaci iz tržišne utakmice – a priznaćete da to zvuči zastrašujuće!

U januaru 2012. godine, velika korporacija Kodak je podnela zahtev za bankrotstvo. Iako je na vrhuncu uspešnosti poslovanja kompanija zauzimala 50% globalnog tržišta u delu fotografskog filma, danas je sve češće pominjemo u kontekstu „Kodak momenta“, kada želimo da zastrašimo velike kompanije i ukažemo im na neophodnost adaptibilnosti i odgovarajuće reakcije na menjajuće okruženje.

Ko nije čuo celu priču, verovatno misli da je Kodak nestao sa poslovnog pejzaža velikih kompanija, jer nije uspeo dovoljno brzo da odreaguje na menjajuće okruženje. Međutim, paradoks propasti ove kompanije ide daleko dublje. Da li ste znali da je inženjer Kodaka izmislio prvu digitalnu kameru i to davne 1975. godine? Tendayi Viki, moderni teoretičar korporativnih inovacija, govori kako je tragedija ove kompanije u tome što je izumela promenu, a onda je ubila (Viki, 2017). Analizirajući uzorke paradoksa inoviranja u velikim poslovnim sistemima, a posebno kroz primer kompanije Kodak, Viki u istom tekstu zaključuje da je Kodak uspeo da zamisli budućnost, ali nije uspeo da iskoristi maštu i inventivnost svojih naučnika. U vreme ubrzanih promena, kada su inovacije imperativ poslovanja, kada tehnologija i softver ‘jedu’ svet, korporacijama preti rizik da postanu žrtve sopstvenog uspeha.

Razmotrimo kako danas izleda poslovni pejzaž različitih industrija, uz napomenu da su se sve značajnije promene odigrale upravo u protekloj deceniji.  Nekada najveći internet prodavac knjiga, Amazon, danas je softverska kompanija, sa infrastrukturom koja omogućava ne samo prodaju sada i digitalizovanih knjiga, već i svega što je ranije podrazumevalo postojanje fizičkih prodavnica. Danas najveći video servis, Netflix, doneo je neverovatnu pretnju tradicionalnim pružaocima zabave i naterao ih da se pretvore u softverske kompanije. Čak je i Disney morao da kupi Pixar da bi ostao relevantan u svetu animiranog filma. Muzička industrija je takođe preživela ogromnu transformaciju, a izdavačke kuće su ostale pružalac sadržaja za sada dominantne softverske kompanije kao što su Spotify i Pandora.

Pomenuli smo Kodak. Već odavno su kompanije kao Flickr zauzele mesto Kodaka, jer omogućavaju da sadržaj snimljen kamerama koje pokreće softver bude automatski sačuvan na internetu i podeljen globalno. Najveća platforma za direktni marketing, Google, uz Groupon, Foursquare i ostale softverske kompanije menja industriju ‘retail’ marketinga. Danas, najveći telekomunikacioni operater je Skype, a najbrže rastuća kompanija za regrutaciju zaposlenih – LinkedIn.

Posebno je važno naglasiti da većina inovacija i remećenja postojećih tržišta i poslovnih modela dolazi od strane novih, malih, agilnih tržišnih učesnika, koji su tu da remete postojeći status quo – startapa. Navedene promene i osnaživanje kreativnih pojedinaca kao nosilaca znanja, kroz odgovarajuću finansijsku podršku, stvorilo je uslove za stvaranje dispuptivnih poslovnih modela kao što su Uber ili Airbnb.  

Startapi prihvataju neuspeh i preuzimaju rizike kao preduslov dolaska do uspešne inovacije. Ovo je i osnovni razlog zašto su danas startapi nosioci inovacija koje uspešno remete sve poslovne delatnosti i industrije, od finansijske do ugostiteljstva i hotelijerstva. Mlade kompanije su često bliže onim korisnicima i kupcima koji predstavljaju rastuća tržišta, mogu biti daleko fleksibinije u odnosu na velike kompanije, a samim tim i brže odgovoriti na menjajuće potrebe korisnika (Thoma i Bizer, 2013). Stoga, mlade kompanije mogu da razviju, testiraju i plasiraju nove proizvode i usluge brže nego velike kompanije. Dok procesi i strukture velikih kompanija obezbeđuju lakše upravljanje rizicima u velikim sistemima, s druge strane mogu da uspore inovacione procese, posebno one koji nisu u skladu s osnovnom delatnošću.

Da li budućnost zaista pripada startapima?

Iz zatvorenog načina inoviranja velikih sistema kao što su Xerox, AT&T i njihovih istraživačko-razvojnih centara, došle su najprodornije nove tehnologije. Prednost koju su napravili startapi u odnosu na veterane u industrijama koje su poremetili, počiva na stvaranju izuzetnog poslovnog modela oko same tehnologije.

Prema podeli koju je izneo Steve Case, suosnivač kompanije AOL, a danas i direktor  kompanije Revolution, postoje tri talasa korišćenja internet tehnologija (Case, 2017):

  • Talas I (1985-1999) – kada su kompanije poput IBM, AOL i ostalih postavile, razvojem sopstvenih tehnologija, osnovu za internet kakav nam je danas poznat.
  • Talas II (2000-2015) – kada su kompanije kao što su Amazon, Google, Facebook, Twitter i ostale uspele da iskoriste osnove nastale u prethodnom talasu kako bi razvile potpuno nove proizvode i usluge.
  • Talas III (2016-…) – kada je internet integrisan u način na koji razmišljamo, kupujemo, živimo, radimo… i u kom tek očekujemo značajnija remećenja sektora privrede koja to nisu doživela (obrazovni, zdravstveni, prehrambeni sektor itd.).   

Prema rečima ovog autora, treći talas će po pitanju potrebe za kapitalnom intenzivnošću inovacija biti sličan prvom talasu. Menjanje do sada uglavnom nepromenjenih sektora, zahtevaće velika finansijska ulaganja u nove proizvode i usluge, formiranje značajnijih partnerstava i uticaja na vlade koje regulišu samo neke od pomenutih sektora (npr. zdravstvo ili obrazovanje).

Prednosti borbe u ovakvim uslovima leže upravo kod velikih poslovnih sistema koji imaju dovoljno velike budžete za istraživanja i razvoj, snagu građenja velikih partnerstava i pregovaračku moć sa donosiocima politika. Ovakav scenario preduslova borbe ne ide u korist startapima, a mnogi su već uveliko prepoznali korisnost uspostavljanja partnerskih odnosa sa velikim korporacijama. Međutim, sve ovo ne znači da će velike kompanije biti uspešne. Čak i pored postojanja svih potrebnih resursa, za razbijanje inovacionog paradoksa unutar ovih sistema potrebno je imati interni inovacioni ekosistem, dizajniran na odgovarajući način.  

Kada u prethodnim navodima pominjemo superiornost startapa u korišćenju resursa koji su im limitirani i sposobnost iznalaženja inovativnih poslovnih modela dok pažljivo osluškuju tržište i svoje korisnike, nameće se pitanje – da li velike kompanije mogu da inoviraju poput startapa?

Za razliku od stava koji je imao Steve Jobs i koji je tvrdio da je uvek zabavnije biti pirat, nego pridružiti se mornarici, Tendayi Viki smatra da je moguće za preduzetnike unutar kompanija (intrapreduzetnike) da budu pirati u mornarici (Viki, Toma i Gons, 2017). Velike kompanije ne treba da budu startapi, kao što ni startapi nisu smanjene verzije kompanija. Na koji način onda koristiti agilnost i adaptabilnost startapa, kada upravljate raketom koja se kreće velikom brzinom?

Razmotrimo ukratko u nastavku načine na koje, prema autorima knjige The Corporate Startup, korporativni lideri mogu da podrže održive inovacije unutar kompanija:

  1. Postojanje inovacione strategije. U uslovima poslovanja kada je dugoročna stabilnost nepostojeća, korišćenje strategije da bi se stekla i zaštitila konkurentska prednost, oslanjajući se na ono što je jezgro kompetentnosti kompanije, niti je moguće niti održivo. Potrebna je promena u pristupu strategiji organizacija koje treba da su u dvojakom modu rada – da se takmiče na zrelim tržištima sa zrelim tehnologijama, dok istražuju nova tržišta sa novim tehnologijama.  
  2. Inovacioni portfolio. Za rukovodioce savremenih kompanija je potrebno da svoje poslovanje počnu da posmatraju kao portfolio proizvoda i usluga, koji se nalaze u različitim inovacionim fazama i fazama zrelosti, kako bi kvalitetnije reagovale na promene okruženja i prilike stvaranja vrednosti za svoje korisnike na profitabilan način. Balansiran portfolio sadrži proizvode i usluge koji obuhvataju sva tri horizonta inoviranja.
  3. Inovacioni menadžment. Ukoliko je napravljen balansiran portfolio proizvoda i usluga, lideri kompanije moraju da prepoznaju da je proces upravljanja inovacijama drugačiji u odnosu na upravljanje postojećim proizvodima. Za upravljanje inovacijama koje su transformativnog karaktera, potrebno je obezbediti poštovanje principa koje poseduju lean i agilne prakse, testirati pretpostavke kroz eksperimente, vršiti unapređenja i definisanja daljih pravaca razvoja na osnovu validiranog učenja, uz inkrementalan stil finansiranja koji prolanazimo kod moguće dalje skalirati.

Savremene kompanije, kako ih naziva osnivač i promoter Lean Startup pokreta – Eric Ries, moraju biti lean organizacije, odnosno adaptabilne organizacije koje počivaju na stalnom učenju i stalnom inoviranju kako bi ostvarivale rast. Organizaciona kultura koja ovo podržava mora da počiva na principima agilnosti, orijentisanosti na korisnika (kupca), pokretanju velikog broja eksperimenata koji testiraju pretpostavke na kojima počivaju ideje, a na kojima se jasno i brzo uči. Potrebno je da organizacioni napori budu kolektivni i održivi, a transformacioni put jasno mapiran i nelinearan.

DODATNO ČITANJE

  • Baghai M; Coley S; White D. (2000), The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise, Basic Books
  • Case S. (2017), The Third Wave: An Entrepreneur’s Vision of the Future, Simon & Schuster
  • Thoma J; Bizer K. (2013), To protect or not to protect? Modes of appropriability in the small enterprise sector, Research Policy, 42(1), 35-49, dostupno na http://dx.doi.org/10.1016/j.respol.2012.04.019
  • Viki T. (2017), On The Fifth Anniversary Of Kodak’s Bankruptcy, How Can Large Companies Sustain Innovation? dostupno na https://www.forbes.com/sites/tendayiviki/2017/01/19/on-the-fifth-anniversary-of-kodaks-bankruptcy-how-can-large-companies-sustain-innovation/#6fcb22076280

Viki T; Toma D; Gons E. (2017), The Corporate Startup: How Established Companies Can Develop Successful Innovation Ecosystem, Vakmedianet.