Procesi i metrike za upravljanje inovacijama

Proces inoviranja i upravljanja inovacijama je u mnogim kompanijama nov, nekad (ne)prilagođen, a često i ambivalentan. Za veliki broj radnih organizacija, to je povremena aktivnost ili novonastala želja, a učiniti da postane uređen set praksi koje mogu da se ponavljaju, umnožavaju ili razvijaju je potpuno drugačiji nivo funkcionisanja u markiranim poslovnim okvirima – i to nivo u kome se često otkrivaju organizacione blokade, zastarele politike poslovanja i prevaziđeni metodi razvoja, uprkos tome što kompanija možda posluje sa uspehom.

Organizacije i kompanije moraju da usvoje inovacije i tehnologije koje su vezane za njihove strateške i poslovne ciljeve, kako bi dostigle zavidan nivo konkurentske prednosti. Upravo inovacije i čine mehanizam uz pomoć koga kompanije kreiraju i unapređuju svoje proizvode, procese i sisteme, kako bi se na kraju adaptirale na tržišne i tehnološke promene (Bhat, 2010). Sinhrono upravljanje i kontinuitetom poslovanja i promenama u njemu postaje krucijalna sposobnost i menadžeri inovacija će – uz dobru obuku, otvorenost ka prihvatanju novih ideja i razvijen preduzetnički duh – u narednom periodu svakako biti jedan od traženijih poslovnih profila. U literaturi se na više mesta naglašava da će se inovacije javljati kao rezultat interakcije tržišta, naučne baze i osposobljenosti svake pojedinačne organizacije koja bude htela da odgovori korisničkom izazovu. (DeGraff i Quinn, 2006; Chen i Huang, 2009).

Upravljanje inovacijama nastaje kao rezultat fokusiranosti na postojanje problema i izazova, ili bolje reći – fokusiranosti na njihovo prepoznavanje i pronalaženje novih pristupa njihovom rešavanju (Fortino, 2011). Sve kreće od ideje, ali nije dovoljna samo njena originalnost ili kreativnost, već je neophodno odrediti koje su šanse da isporuči neku vrednost, jer samo ideje koje imaju potencijala da u procesu svoje primene i realizacije donesu neku značajnu vrednost, postaju prava inovacija (Ošenieks i Babauska, 2013).

Centralnim aspektom upravljanja inovacijama se može smatrati korisničko iskustvo i povratne informacije korisnika (eng. feedback). Do zadovoljstva korisnika zapravo vode četiri kategorije menadžmenta inovacijama i to: inovacija u proizvodu (pravi dizajn za pravog korisnika), inovacija u procesu (krosfunkcionalna saradnja), inovacija u marketingu (unapređenje procesa planiranja i obuka ljudi da generišu nova korisnička rešenja) i inovacija u menadžmentu (korišćenje različitih metoda i programa). Kompleksnost inoviranja je proporcionalna rastu u količini znanja dostupnih radnim organizacijama, a to znači da postoji potreba i za menažmentom znanja iz ugla posmatranja menadžmenta inovacijama. Svako ‘novo’ iziskuje i novo znanje kako time rukovoditi (Harrington i Voehl, 2012).

Primer razrađenog plana upravljanja inovacijama se može pronaći kod kompanije Intel, koja je u nameri da upravlja informacionim tehnologijama kao standardnim biznisom, formirala IVI (eng. Innovation Value Institution), kroz koji je definisala tzv. ‘blokove za izgradnju sposobnosti’ kako bi se adekvatno upravljalo inovacijama, što se može videti na priloženom primeru (Tabela 1).

KategorijaBlokovi za izgradnju sposobnosti
Strategija i menadžmentVizijaVizija za IT inovacije mora da bude definisana, komunicirana i realizovana.
Strateško planiranjeŠiroko definisano polje uticaja IT innovacije je u składu sa poslovnom strategijom.
Finansiranje i alokacija resursaSveobuhvatnije finansiranje i odgovarajuća alokacija sredstava bazirana na prioritetima.
Upravljanje portfolijomVizualizacija inovacionih aktivnosti u okviru procesa donošenja odluka.
Ljudi i kulturaVođstvo i podrška menadžmenta Jasno viđenje pravca u kome se kreće inovacija i podrška menadžmenta.
Prihvatanje rizikaNivo na kome se nalazi stav prema preuzimanju kreativnih rizika.
SaradnjaStepen i obim saradnje na nivou zaposlenih.
Razvijanje sposbnostiRazvijanje sposobnosti i upravljanje performansama zaposlenih.
Uloge i odgovornostiUpliv inovacionih aktivnosti kao deo svakodnevnog posla na nivou zaposlenih.
Nagrade i priznanjaŠema nagrađivanja ljudi koja se bazira na doprinosu IT inovacijama.
Procesi, alati i metrikeInovacioni procesiIntegracija procesa u okvir celokupnog životnog ciklusa IT inovacije.
Inovaciona mrežaDeljenje i učvršćivanje metodologija i alata za inovacije.
Merenje uticajaMerenje uticaja koji postiže IT inovacija.
Komuniciranje vrednostiKomuniciranje uticaja koji IT inovacija postiže u okviru IT sektora, drugim sektorima ili eksternim strukturama.

Tabela 1. Intelovi blokovi za izgradnju sposobnosti

(Burnett, 2011)

Ali, nakon što se inovacija dogodi i nakon što biva razvijena kako bi se njome upravljalo, ostaje ključno pitanje – da li je inovaciju moguće i meriti? To pitanje postavlja i Gus Manoochehri (2010), naglašavjući da mnogi u to sumnjaju, upravo zbog širine, kompleksnosti i apstraktne prirode inovacionih aktivnosti, navodeći da se tu radi o ‘merenju nemerljivog’. Njegov stav donekle reflektuje Šapirovo mišljenje da je suština inovacija sama novina, odnosno da je i logično da će neka inovacija izbeći unapred postavljene metrike, jer je najefektivnija inovacija upravo ona koja menja shemu stvari tako da učini stare metrike potpuno nepotrebnim (Shapiro, 2006).

Ukoliko kompanija i poseduje u svojim redovima osobu koja preuzima lidersku poziciju u inovativnim procesima i upravljanju inovacijama, sledeći izazov će svakako biti kvantitativno ili kvalitativno merenje inovativnosti. Potencijal neke ideje ne može imati strogo određenu vrednost dok se ne razmotri veliki broj činioca njenog mogućeg uspeha. Baviti se upravljanjem inovacijama znači umeti brzo reagovati, ali i vežbati strpljenje, jer osim odlične ideje, faktori koji utiču na razvoj inovacija i omogućavaju da se njima upravlja su i operativni kapaciteti kompanije, njena interna kultura, ali i pravo vreme za razvoj određenog proizvoda ili usluge.

Veliki broj autora prepoznaje termin tzv. evolucije inovacionih metrika kroz generacije. Prva generacija kreće od pedesetih godina prošlog veka, kada se intenzivirao tehnološki razvoj, radilo se na gomilanju kapitala i ulagalo potom u istraživanje i razvoj (eng. R&D) linearnim putem, da bi se u drugoj generaciji više radilo na patentima, različitim publikacijama i promeni kvaliteta proizvoda, da bi se izašlo u susret zahtevima korisnika. Sledeće decenije su donele različite ankete o pitanju inovacija, indeksiranja i postavljanje standarda u građenju inovacionih kapaciteta, kako bi se kombinacijom eksternih resursa i internih poslovnih funkcija smanjio period potreban da inovacija rezultira uspehom. Prelazak u 21. vek su obeležili mnogi faktori, poput razvoja ekspertiza, umreženosti, povećana potražnja i različite sistemske postavke, ali pre svega čvrsta sprega sa IT industrijom i definisanje jasnih ciljeva (Milbergs, 2014; Hao, Van Ark i Ozyildirim, 2017).

Julia Myllylä je u svom blog-tekstu (2018) naglasila koliko je bitno izabrati odgovarajuće ključne pokazatelje učinka prilikom merenja inovacija (eng. KPI), zato što je upravo odabir ciljeva i njegovih ključnih indikatora ono što usmerava napore i postupke zaposlenih u nekoj kompaniji da se adaptiraju kako bi te ciljeve i postigli. Međutim, u velikom broju kompanija postoji prepreka uspešnom merenju inovacija, što potvrđuje postojanje koncepta tzv. ‘inovatorske dileme’ (Christensen, 1997), koji služi da označi dilemu do koje dolazi u ranim fazama inovacije, pogotovo one disruptivne, kada se inovacija poslovanja posmatra  inferiornijom u odnosu na postojeće proizvode i usluge, upravo zato što se meri istim metrikama i vrednostima kao postojeći proizvodi i usluge. Baš zbog toga što disruptivni pristup inoviranju na početku cilja na manju tržišnu grupu, razvijene kompanije često nisu voljne da investiraju u inovativne ideje koje se nalaze u ranim fazama. Međutim, kako Julia navodi, najznačajnija funkcija merenja inovacija je zapravo jednostavna: osigurati idenje u dobrom pravcu. Inovacione metrike omogućavaju kompanijama da vide da li sprovode dovoljno inovativnih aktivnosti i ono što je još bitnije – da li su to prave aktivnosti koje će zapravo dovesti do rezultata (Myllylä, 2018).

Još jedan zanimljiv termin koji se pominje u vezi sa merenjem inovacija je i tzv. ‘prokrustovski’ pristup (Viki, Tomas i Gons, 2017), koji označava sisteme ili načine funkcionisanja koji se zalažu za usklađivanje sa postojećim standardima bez uzimanja u obzir varijacija u poslovanju koje su rezultat prirodnog razvoja organizacije. Ovi autori navode da većina kompanija zapravo upravlja inovacijama na ‘prokrustovski’ način, odnosno vodeći se svojstvenim i ustaljenim menadžerskim instinktima, koji su vidljivi u tipu ljudi i ideja u koje se investira, kao i u vrsti uspeha koja se veliča i proslavlja. Kako dalje navode, velike kompanije prate razvoj i uspeh svojih investicija tradicionalnim finansijskim metrikama, kao što su povrat investicije (eng. ROI) i računovodstvena stopa prinosa (eng. ARR). Međutim, ovaj jednooblični pristup urušava inovativni način funkcionisanja i gotovo ga je nemoguće primenjivati u situacijama kada se kompanija oslanja na inovativni razvoj ne bi li zadržala ili poboljšala svoje mesto na tržištu (str. 99).

Koji su to načini merenja inovacija zapravo dostupni, isprobani ili savetovani? Različiti autori koji se bave temom inovacionog menadžmenta, nude različita i rešenja što se tiče pristupa merenju inovacija, tako da jednog i jedinstvemog odgovora nema, kao što ne postoji ni univerzalni poslovni model koji bi mogao uvek iznova da se koristi.

Na nivou inovacija u kompanijama prepoznaje se nekoliko modela merenja inovacija. Tzv. ‘Diamond Model’ se usmerava na praćenje inovacionih procesa, procene resursa i potencijala inovacionih inicijatva i meri pet različitih dimenzija u kompaniji – stratešku (strateško planiranje, prioriteti inovacione strategije i implementacija strategije), procesnu (menadžment internih procesa, procesi razvoja novih proizvoda i integracija potreba potrošača u proces), organizacionu (meri se komuniciranje i razmena inovativnih ideja), dimenziju povezanosti (veza za dobavljačima, klijentima, drugim eksternim partnerima) i dimenziju učenja (meri se obuka zaposlenih i učenje kroz uspehe i neuspehe) i ovaj model se može primeniti na kompanije koje praktikuju linearne inovativne procese, ali i na kompanije sa kompleksnijim procesima otvorene inovacije (Tidd, Bessant i Pavitt, 2005).

Dalje se može naići na model upravljanja idejama, koji predstavlja jednostavni trofazni sistem menadžmenta idejama kojim se mere inovacije i to kroz generisanje ideja (unutar jednog sektora kompanije, zajedničkim radom više sektora iste kompanije ili eksterno, van kompanije), konverziju ideja (njihova selekcija i razvoj) i difuziju ideja, odnosno širenje unutar kompanije i radne organizacije (Hansen i Birkinshaw 2007).

Sledeći način merenja inovacije izložio je Morris (2008) koji predstavlja tzv. ‘inovacioni levak’, kroz koji kompanije razvijaju inovativne ideje i projekte, eliminišu one sa manje potencijala u tom procesu i preostale uspešno realizuju u merljivu inovaciju. Navodi devet nivoa inovacija, a to su strateško razmišljanje, upravljanje portfolijom i metrike, istraživanje, ideacija, uvid u trenutno stanje razvoja, targetiranje, razvoj inovacije, razvoj tržišta i prodaja.

Kao kontrast linearnim modelima, Keeley et al (2013) navodi da je njegov model ’Deset tipova inovacije’ mnogo verovatniji da se simultano dogodi u svakom delu sistema koji isporučuje neku vrednost, što je i realniji opis onoga kako se inovacije dešavaju u kompleksnim inovacionim ekosistemima. Deset tipova inovacija klasifikuje u tri segmenta, a to su: segment konfiguracije (inovacije na modelima profita, mreži kontakata, strukturi organizacije i procesima), segment ponude (inovacije u performansama proizvoda i proizvodnim sistemima) i segment iskustva (inovacije u uslugama, kanalima komunikacije, ‘brending’ strategiji i uključivanju korisnika).

Možda i najzanimljiviji presek metrika za inovacije daju autori knjige The Corporate Startup (2017), zato što se opredeljuju za termin koji je skovao Erik Ris u svojoj čuvenoj knizi The Lean Startupinovaciono računovodstvo – i odlučuju se da taj koncept dalje razvijaju kako bi pokazali njegovu primenjivost u velikim kompanijama. Prema njihovom mišljenju, da bi inovaciono računovodstvo funkcionisalo na pravi način, moraju se osigurati tri stvari:

  • donošenje odluke o investiciji u različite proizvode koji su u različitim fazama inovacionog procesa i određivanje odgovarajućih iznosa za svaki od tih proizvoda
  • praćenje i merenje uspeha određenih inovacionih projekata kako bi se signaliziralo menadžmentu gde ima prostora za više ulaganja u poređenju sa ostalim
  • procena uticaja koji inovacija ima na posao u celini, da bi se videlo dokle se stiglo sa postizanjem inovacionih ciljeva

U okviru njihovog modela, postoje tri ključna pokazatelja učinka koje bi svaka kompanija trebalo da prati. Reporting KPI (ključni pokazatelj učinka u procesu izveštavanja) se zapravo vezuje za inovacione prakse i fokusira se na proizvodne timove. Governance KPI (ključni pokazatelj učinka u procesu upravljanja) je povezan sa inovacionim menadžmentom i cilj je da se pomogne kompaniji da donosi dobre odluke vezane za investicije. Global KPI (ključni pokazatelj opšteg uspeha) je vezan za inovacionu strategiju i nastoji da pomogne kompaniji da preispita ukupne rezultate investiranja u inovacije.  

Dalje, svaki od tih pokazatelja može da ima metrike koje prate aktivnosti (koliko se kompanija zaista bavila inovacijama) i metrike koje prate impakt, odnosno uticaj ili učinak (opipljivi rezultati koji proizilaze iz inovacionih aktivnosti):

  • Reporting KPIs: pomažu timovima da prate i mere svoj progres, a metrike aktivnosti bi mogle da budu broj generisanih ideja, broj odabranih ideja, broj razmatranih ideja i broj idejnih preptostavki koje su određene da budu testirane.  Metrike učinka mogu da budu utrošak-po-naučenom, brzina učenja i validacije, koliko ima razvijenih hipoteza i sl.
  • Governance KPIs: da bi ovi pokazatelji bili funkcionialni, potrebno je odrediti kriterijum za uspeh za svaki od nivoa na kojima se sprovodi inovacija, a metrike aktivnosti bi mogle da budu broj proizvoda koji se nalaze u inovacionom planu i broj proizvoda po svakom inovacionom nivou, dok su metrike učinka eventualna odluka o investiciji, merenje procenta ideja za proizvode koji stignu do faze tzv. ‘problem-solution fit’ i ‘product-market fit’, kao i broj validiranih biznis modela.
  • Global KPIs: mere koliko investiranje u inovacije doprinosi sveukupnom stanju kompanije. Metrike aktivnosti se uglavnom fokusiraju na portfolio proizvoda i tipove proizvoda koji se nalaze unutra. Što se tiče metrika učinka, najbolja je definitivno doprinos inovacije, novi biznis modeli dovedeni do faze skaliranja, ali i ušteda troškova.

Ono što autori izvode kao zaključak jeste da se metrike ne koriste samo da prate progres, nego da posluže i za donošenje odluka. To pogotovo važi za korporativne lidere, koji bi trebalo da su u mogućnosti da sagledaju sveukupni uticaj svojih investicija u proces inoviranja na radnu organizaciju u celini, kako bi doneli zaključak da li njihova inovaciona strategija uopšte funkcioniše (str.109-120).

Značaj inovacije ne može u potpunosti biti spoznat ukoliko ne postoji neko ko njome upravlja, ko je oblikuje i unapređuje, ali i ko je živi, sprovodi i što je najbitnije meri, jer ono što se meri – to biva i zaista urađeno. Uskoro neće biti dovoljno uspešno baratati inkrementalnim promenama u organizaciji, već će sve kompanije koje žele da se održe na tržištu morati da smelo stupe u disrupciju i da inoviraju ne samo svoje prozivode i usluge, već i procese, metrike, svoju internu kulturu i suštinski – sebe same.

DODATNO ČITANJE

  • Bhat J.S.A. (2010), Managing Innovation: Understanding How Continuity and Change are Interlinked, Global Journal of Flexible Systems Management, 11 (1& 2), 63-74, dostupno na https://link.springer.com/article/10.1007/BF03396579
  • Burnett M. (2011), Measuring Innovation: Sustaining competitive advantage by turning ideas into value, dostupno na https://www.bearingpoint.com/files/Innovation_High_Res.pdf  
  • Chen C; Huang J. (2009), Strategic Human Resource Practices and Innovation Performance — The Mediating Role of Knowledge Management Capacity, Journal of Business Research, 62(1), 104–114
  • Christensen, C. M. (2015), The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business Review Press
  • DeGraff J.T; Quinn S.E. (2006), Leading Innovation: How to Jump Start Your Organization’s Growth Engine, McGraw-Hill Professional
  • Fortino, A. (2011), The innovator’s journey: fulfilling the promethean promise. International Journal of Innovation Science, 3 (4), 203-210
  • Hansen M.T; Birkinshaw J. (2007), The Innovation Value Chain. Harvard Business Review Press
  • Hao J.X; Van Ark B; Ozyildirim A. (2017), Signposts of Innovation: A Review of Innovation Metrics The Conference Board, EPWP 17 (01), dostupno na https://www.conference-board.org/pdf_free/workingpapers/EPWP1701.pdf
  • Harrington, J; Voehl, F. (2012), Innovation management: a breakthrough approach to organizational excellence, International Journal of Innovation Science, 4(4), 231-243
  • Keeley L; Walters H; Pikkel R; Quinn B. (2013), Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs. Wiley
  • Manoochehri, G (2010), Measuring Innovation: Challenges and Best Practices, California Journal of Operations Management 8(1), 67-73, dostupno na https://pdfs.semanticscholar.org/3999/c1f8e50283a6dfc8d7ff3b0f1fd1091d8235.pdf
  • Milbergs E; Vonortas N (2014), Innovation Metrics: Measurement to Insight White Paper Prepared for: National Innovation Initiative 21st Century Innovation Working Group, dostupno na http://www.innovationmanagement.se/wp-content/uploads/pdf/Innovation-Metrics-NII.pdf
  • Morris L. (2008), Innovation Metrics. The Innovation Process and How to Measure it, Innovation Labs, Dostupno na http://innovbfa.viabloga.com/files/Innovation_Metrics___2008.pdf
  • Myllylä J (2018), Measuring Innovation – The Definitive Guide to Innovation Management KPIs, dostupno na https://www.viima.com/blog/how-to-measure-innovation-kpis
  • Ošenieksa J; Babauskaa S. (2014), The relevance of innovation management as prerequisite for durable existence of small and medium enterprises, Procedia – Social and Behavioral Sciences, 110, 82–92, dostupno na https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042813054906
  • Shapiro, A. (2006), Measuring Innovation: Beyond Revenue from New Products, Research Technology Management, 49 (6), 42-51, dostupno na https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08956308.2006.11657407
  • Tidd, J; Bessant, J; Pavitt K. (2005), Managing Innovation: Integrating Technological, Market, and Organizational Change. Wiley

Viki T; Toma D; Gons E.E. (2017), The Corporate Startup: How Established Companies Can Develop Successful Innovation Ecosystem, Vakmedianet