Promena paradigme u upravljanju inovacijama

Jedna od najdramatičnijih promena za kompanije se desila upravo na polju inoviranja. Kako globalno, dinamično i konkurentsko okruženje od kompanija zahteva da više i brže inoviraju, inovacije su postale osnovni kriterijum po kome je moguće proceniti koliko dobro kompanija posluje i kako će to činiti u budućnosti. Inovacije su kritičan element koji određuje poslovni rast i opstanak na tržištu.

U doba tranzicije od industrijskog ka digitalnom društvu važno je da se razmotri šta se dešava u domenu promene načina na koji kompanije inoviraju. Način poslovnog razmišljanja koji je funkcionisao u prethodnom industrijskom društvu više ne funkcioniše. Stara pravila kompanijskog rasta i ostvarivanja profita više ne važe. Podaci brojih istraživanja na temu brzine promena i uticaja na životni cikus poslovanja i poslovnih modela opravdavaju strahovanja. Prosečan životni vek kompanija S&P 500 indeksa je smanjen sa 65 godina 1920-ih godina na 15 godina (Herrmann BL, Gauthier JF, Holtschke D, Berman R, Marmer M, 2015). Prema brzini skraćenja životnog veka od 75%, do 2027. godine sve kompanije ovog indeksa nestaće u potpunosti (Foster i Kaplan, 2011).

Brojna globalna istraživanja ukazuju na to da su rukovodioci kompanija uvideli važnost inovacija za održavanje konkurentske prednosti. Istraživanja koja su sprovođena pet ili više godina unazad, jasno su pokazivala su da je većina rukovodilaca prepoznavala važnost inovacija – 91% (GE, 2013), ali isto tako bila neodlučna na koji način da unapredi sopstvene inovacione procese – 9 do 10 ispitanika (GE, 2011).

Poslovni problemi koje su kompanije rešavale u 20. veku i način na koji su osmišljavale svoje poslovne strategije nisu više relevantni. Danas su korisnici proizvoda i usluga povezani, brzina kojom kompanije dolaze do novih korisnika je ubrzana, a konkurencija više ne dolazi samo sa poznatih i postojećih tržišta. Troškovi ulaska na nova tržišta za većinu kompanija koje tek kreću sa radom,  značajno su umanjeni. Prema rečima Dejv Bleklija – koji na teme građenja kulture inovacija i razvoja inovativnih proizvoda i usluga savetuje direktore Silicijumske doline, ali i visoke zvaničnike NASA – nalazimo se tek u ranoj fazi jedne izvanredne promene koja se ogleda u tome na koji način prvih 1000 globalnih kompanija danas inovira.

Važnost promene od zatvorenog ka otvorenom načinu inoviranja

Peter Drucker je u knjizi Management Challenges for the 21st Century (1999) razmatrao da su za menadžment kao nauku važne osnovne pretpostavke, ali je još važnija promena u njima. Drucker je među pretpostavkama na kojima počiva praksa menadžmenta pojasnio da je za kompanije postalo centralno, ne proizvod, ne usluga, ne poznato tržište ili krajnja upotreba proizvoda, već ono što potrošači smatraju da je vrednost. U tom kontekstu je uočeno da je neodrživa pretpostavka da jedna laboratorija može proizvesti sve za kompaniju ili industriju u kojoj obavlja poslovnu aktivnost, kao i da će sve što se proizvede u internom pogonu za istraživanje i razvoj naći primenu u toj industriji koju opslužuje. Autorova zapažanja jasno su ukazivala na potrebu promene paradigme u upravljanju inovacijama.  

Henry Chesbrough, profesor na Haas School of Business i ESADE Business School i izvršni direktor Garwood centra za korporativne inovacije na Univerzitetu Berkeley, 2003. godine je imenovao i elaborirao koncept Otvorenih inovacija (eng. Open Innovation, OI). Koncept nalaže da je za kompanije neophodno da pored internih ideja i znanja koriste i eksterne ideje i znanja i integrišu ih u inovacioni proces, kako bi postale efikasnije u stvaranju i očuvanju vrednosti. Razmišljanja o otvorenom inovacionom procesu i načinu na koji kompanije koriste i unapređuju tehnologije kako bi kreirale nove proizvode i usluge, Chesbrough je predstavio prvi put u knjizi Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, te 2003. godine.

Nakon izbijanja svetske ekonomske krize, ovaj relativno mlad koncept postaje jedan od aktuelnijih termina u poslovnom svetu. U nastojanjima da granice inoviranja pomere kako unutar, tako i van organizacija, rušeći tradicionalne barijere i ulazeći u dosta širi ekosistem ideja, uvida, talenata, tehnologija i ugrađivanja korisnika kroz celokupan inovacioni proces, čak 61% globalnih rukovodilaca vidi otvoren način inoviranja kao imperativan način u odnosu na tradicionalno inoviranje koje se ogleda gotovo isključivo u naporima odeljenja za istraživanja i razvoj (Staack V. i Cole B, 2017).

Inovacije se dešavaju u okviru ekosistema, gde različiti igrači daju svoj doprinos kolektivnom rezultatu. Tako i kompanija, da bi odigrala svoju ulogu, mora da razume na koji način može uspešno da se uključi u ovakva okruženja. U ovakvom okruženju fokus uspešnih organizacija se pomera sa pravljenja troškovnih ušteda i napora ka generisanju prihoda i rada na postizanju zadovoljstva kod kupaca i zaposlenih, ka jačanju međuorganizacione saradnje i još važnije, inovacione kulture (otvorene, ekperimentalne, bazirane na podeli znanja) i organizacione agilnosti kao pokretača preduzeća i organizacija (Salmelin B, 2012).

Karakteristike zatvorenog načina inoviranja

U ne tako dalekoj prošlosti, interno istraživanje i razvoj (eng. Research and Development, R&D) je tretirano kao strateško sredstvo i glavni adut za ulazak na mnoga tržišta. Velike kompanije kao što su IBM, AT&T, DuPont, GE, bile su istraživački orijentisane i iz njihovih laboratorija je proizilazio najveći deo istraživanja. Njihove istraživačke laboratorije su izgledale kao izolovana utvrđenja, u kojima su radili najbolji i najpametniji ljudi, a nove ideje i tehnologije su čuvane unutar ovih zidina kao najveće tajne, daleko od očiju konkurencije.

Unutar zidina, kompanija je samostalno radila na generisanju ideje, njenom daljem razvoju, finansiranju, plasiranju na tržište i distribuciji do korisnika. Šematski prikaz modela istraživanja i razvoja u kompaniji je, slikovito rečeno, bio predstavljen u obliku bočno postavljenog levka. Inovacioni projekti ulaze u inovacioni proces na samom početku. Razmatra se mnoštvo ideja, te je levak ovde širok. Dalje, ideje se razvijaju pomoću internih resursa i kompetencija kompanije, te konačno izlaze iz procesa i komercijalizuju se kroz sopstvene distributivne kanale. Ukoliko je ideja ili tehnologija odbijena ili projekat prekinut, oni se čuvaju i prikupljaju u internoj bazi. Međutim, ukoliko se inovacioni timovi više ne vrate na ove ideje ili tehnologije, one ostaju neiskorišćene. Što smo bliže tržištu, levak se sužava, a odabrane su samo one ideje koje su najviše usklađene sa onim šta kompanija radi i načinom na koji posluje. Ovo su ujedno osnovne karakteristike zatvorenog modela inoviranja u upravljanju inovacijama (Slika 1). Postoji jedan ulaz i jedan izlaz kod ovakvog modela inoviranja. Tokom dužeg perioda dvadesetog veka, kompanije su vrlo uspešno poslovale bazirajući inovacione procese na ovim osnovama.

Slika 1. Zatvorena paradigma u upravljanja industrijskim R&D

(Chesbrough, 2003)

Prirodni resursi su bili osnova za kreiranje ekonomske konkurentnosti jedne privrede decenijama unazad, ali smo danas više nego ikad svesni činjenice da su to pametni, ambiciozni pojedinci, koje je moguće pronaći svuda, te da su oni nosioci inovacione aktivnosti. Upravo je rastuća mobilnost visokoobrazovanih i iskusnih ljudi, bila jedan od faktora koji je remetio izloženi model inoviranja. Kompanija Sony je među prvim primerima uspešnog inoviranja sa tehnologijom koja nije razvijena u laboratorijama kompanije. Kao jedan od najvećih problema zatvorenog modela inoviranja navodi se nemogućnost predviđanja najbolje upotrebe tehnologije koja se kreira.

Pronalazači fundamentalno prodornih tehnologija, koje kao takve nisu prepoznate u kompaniji i nisu pronašle adekvatan način komercijalizacije, svesni novonastalog okruženja i opcija koje su im na raspolaganju, odnose svoje ideje i komercijalizuju ih samostalno, osnivanjem startapa. Finansiranje ovih poduhvata je podržano od strane rastućeg prisustva preduzetnog kapitala (eng. venture capital). Ukoliko se poduhvat pokazao kao uspešan, mogao je da bude preuzet od strane veće kompanije na tržištu po atraktivnoj ceni ili je tu opcija da se putem inicijalne javne ponude (eng. Initial Public Offering, IPO), emitovanjem prvih akcija na berzi, prikupi kapital za proširenje poslovanja i razvoj. Tako je kompanija Cisco, globalni lider u oblasti mrežnih tehnologija, inovaciono liderstvo postigla investiranjem u startap kompanije i preuzimanjem uspešnih startap kompanija bivših veterana kao što su AT&T, Lucent ili Nortel. Dakle, postavlja se pitanje adekvatnog načina inoviranja koje će biti efektivno u svetu gde se najpametniji ljudi nalaze negde van kompanije i ne rade za nju.

Nastajanje otvorenog načina inoviranja

Erozija modela zatvorenih inovacija značila je rađanje novog modela – modela otvorenih inovacija. Chesbrough koncept otvorenih inovacija definiše kao: „naizmenično korišćenje svrsishodnih ulaza i izlaza znanja kako bi se ubrzao interni proces inoviranja i povećalo tržište za eksternu upotrebu inovacija (Chesbrough, 2006; str. 1). Grafički ovo je moguće prikazati na sledeći način (Slika 2).

Slika 2. Paradigma otvorenih inovacija za upravljanje industrijskim R&D (Chesbrough, 2003)

Model otvorenih inovacija polazi od drugačijeg seta pretpostavki u odnosu na zatvoreni model. Nova pretpostavka je da su dobre ideje svuda, te da nijedna kompanija, ma koliko dobro poslovala ili bila velika na tržištu, nema monopol nad svim korisnim idejama. Druga pretpostavka se tiče poslovnog modela, jer pored inoviranja proizvoda i tehnologija, potrebno je inovirati i poslovne modele, a neki poslovni modeli mogu na bolji način funkcionisati van kompanije nego unutar nje.

Otvoreni način inoviranja pretpostavlja da interne ideje mogu doći do tržišta putem eksternih kanala, onih koji su van postojećeg poslovnog modela firme, kako bi kreirale dodatnu vrednost. Ideje takođe mogu nastati van laboratorija same kompanije, ali mogu ući i u inovacioni proces. Na ovaj način nastaje veća verovatnoća da će projekat kompanije pronaći vrednost na novom tržištu, jer je sam okvir inoviranja fleksibilniji i otvoreniji.

Inovacioni proces postaje otvorenog karaktera u svim fazama funkcionisanja. Na ulasku u inovacioni proces se traga za eksternim rešenjima za probleme, traže se inovatori ili startap kompanije koje mogu biti izvor ideja za dalje faze procesa. U fazi realizacije, kompanija može da licencira eksternu intelektualnu svojinu ili preuzme eksternu inovaciju, koja je možda već komercijalizovana, ali nudi nove šasne. Dalje, kompanija može da licencira sopstvenu tehnologiju drugima, kako bi kreirala dodatni izvor prihoda.

Otvaranje inovacionog procesa nalaže promenu organizacionog razmišljanja. Kod modela poslovanja i inoviranja koji je dominirao decenijama unazad postoji takozvani sindrom „nije ovde izmišljeno“ (eng. „not invented here“). Ovaj sindrom je veoma prisutan u kompanijama koje imaju dugu tradiciju uspešnog internog inoviranja. Filozofiju je potrebno izmeniti u pravcu otvaranja – prihvatanja tuđih ideja, jer su bolje, kao i tuđih rešenja, jer se na bolji način uklapaju u poslovni model kompanije ili dovode do stvaranja novih i profitabilnijih poslovnih modela. Ovde razlikujemo dva modela otvorenih inovacija (Manceau D, Moatti V, Fabbri J, Kaltenbach P.F, Bagger-Hansen L. 2011):

  1. Outside – in model. Model je usmeren na preuzimanje eksternih znanja i korišćenje otkrića drugih, te njihovo integrisanje u interne inovacione tokove.
  2. Inside – out model. Model obezbeđuje interna znanja eksternim učesnicima u poslovnom okruženju, koji će na bolji način komercijalizovati ideje koje nisu podesne za postojeći poslovni model.

U ovakvom inovacionom okruženju, istraživačke laboratorije zamenjuju istraživačko – razvojni kampusi, poput High Tech kampusa kompanije Philips u Ajndhovenu, koji je 1998. godine osnovan sa početnom zamisli da na jednom mestu okupi sve R&D aktivnosti kompanije. Od 2003. godine kampus uključuje i druge kompanije, a danas okuplja 8.000 istraživača i preduzetnika. Njihovo okupljanje fizički jača bazu kompetentnosti, a kao ishod imamo da gotovo 40% svih aplikacija patenata dolazi iz Holandije. Kompanije koje su deo kampusa (Philips, NXP, IBM, Intel i dr.) strateški određuju koja znanja, veštine i prostorije za istraživanja i razvoj dele sa ciljem postizanja bržih, boljih i inovacija koje u fokusu imaju korisnika.

U isto vreme kada inovacioni model počinje da se menja, internet i novi društveni mediji omogućavaju povezanost društva i olakšavaju saradnju na globalnom nivou. U istoj godini kada je Henry Chesbrough zvanično priznat kao rodonačelnik otvorenih inovacija, sa radom je počeo LinkedIn, godinu dana kasnije je debitovao Facebook, a Twitter je pokrenut u junu 2006. godine.

Eric Ries je 2011. godine objavio knjigu Lean Startup koja je brzo postala biblija gotovo svakog tehnološkog preduzetnika širom sveta, označavajući tako stvaranje Lean Startup pokreta. Pokret je, propovedajući principe lean metodologije, doneo doba preduzetničkog menadžmenta, discipline koja nastavlja evoluciju upravljačkih praksi kompanija. Danas, sedam godina kasnije, gotovo da nema MBA studenta, ‘tech’ preduzetnika, ali ni radoznalog i odgovornog menadžera ili direktora, koji nije pročitao ovu knjigu.

U međuvremenu, Ries je razgovarao i savetovao se sa „institucijama” svih tipova, iz svih sektora i sa različitim misijama poslovanja. Lean je svoju primenu pronašao u organizacijama koje posluju u uslovima ogromne neizvesnosti i žele da ostanu relevantne na svojim tržištima (Ries, 2017). Postao je motorna snaga putovanja na kom velike korporacije, institucije obrazovnog sistema i državna ministarstva uče iz Lean Startup pokreta i naučeno primenjuju u radu svojih timova.

DODATNO ČITANJE

  • Chesbrough H. (2003), Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business Review Press
  • Chesbrough H. (2006), Open Innovation: Researching a New Paradigm,  Oxford University Press
  • Drucker P.F. (1999), Management Challenges for the 21st Century, HarperBusiness
  • Foster R; Kaplan S. (2011), Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market – and How to Successfully Transform Them, Random House
  • Grushkin D. (2012), The Rise And Fall Of The Company That Was Going To Have Us All Using Biofuels, dostupno na https://www.fastcompany.com/3000040/rise-and-fall-company-was-going-have-us-all-using-biofuels
  • Herrmann B.L; Gauthier JF; Holtschke D; Berman R; Marmer M. (2015), The Global Startup Ecosystem Ranking 2015, dostupno na https://ec.europa.eu/futurium/en/system/files/ged/the_global_startup_ecosystem_report_2015_v1.2.pdf
  • Manceau D; Moatti V; Fabbri J; Kaltenbach P.F; Bagger-Hansen L. (2011), Open Innovation: What’s Behind the Buzzword? – ESCP Europe & Accenture
  • Ries E. (2013), Lean Startup: Kako današnji preduzetnici koriste neprestanu inovativnost za stvaranje u potpunosti uspešnih poslova, Mate
  • Ries E. (2017), The Startup Way. How Moder Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth, Currency
  • Salmelin B. (2012), The drivers for new societal fabric: why active measures for the new societal dialogue are needed for creativity and growth in the wisdom society u:  European Commission – Open Innovation 2012, str. 13-18
  • Staack V; Cole B. (2017), Reinventing innovation: Five findings to guide strategy through execution – Key insights from PwC’s Innovation Benchmark, dostupno na https://www.pwc.com/us/en/advisory-services/business-innovation/assets/2017-innovation-benchmark-findings.pdf